„Ludzie nie opierają się zmianom, ale temu, że ktoś próbuje ich zmienić”

Wszyscy dążymy do zmiany, także pracownicy w naszych organizacjach. Ktoś, kto przebywa długo na tym samym stanowisku poszukuje wyzwań, które byłyby dla niego motywujące. Większość pracowników chce awansować. Niektórzy śledzą poczynania konkurencji i myślą, jak to przełożyć na lepsze działanie firmy. Osoby pracujące w organizacjach, które nie prosperują najlepiej, obawiają się, że jeśli nie nastąpi przełom, będą musiały szukać innej pracy. Zazwyczaj dążymy do zmiany. Problem pojawia się dopiero w sytuacji, gdy firma wdraża częste, ale niezbyt udane zmiany, pracownicy czują się zmęczeni, ale ze swojej perspektywy nie są w stanie dostrzec kłopotów. Po co zmieniać, skoro ich zdaniem nie ma palącej potrzeby? Tymczasem zmiany są potrzebne zarówno gdy dzieje się źle, jak i dobrze. Także organizacje odnoszące sukcesy nie mogą trwać w miejscu, jeśli chcą ten sukces utrzymać. Muszą się zmieniać, żeby nadążać za światem. Rynek mocno przyśpieszył i to, co  jest dobre teraz, nie będzie już tak samo atrakcyjne za rok. Zmiana stała się naszą codziennością i powinna nam wejść… w rutynę. Dlatego istotnym celem będzie przede wszystkim wypracowanie pozytywnego nastawienia do zmiany. Nasze motywacyjne DNA pokazuje, że niektórzy ludzie w większym stopniu lubią zmiany, inni w mniejszym, jednak dla obu grup można znaleźć bodźce pozytywnie wpływające na zaangażowanie w taki proces.

Zatem jak wprowadzać zmiany w organizacji w sposób, który byłby dla pracowników atrakcyjny? Okazuje się, że ludzie wcale nie opierają się zmianom, ale temu, że ktoś próbuje ich zmienić. Pracownicy mogą aktywnie wspierać organizację w procesie transformacji, pod warunkiem jednak, że zostaną do niego zaproszeni. Wspólna diagnoza obecnego stanu, dialog, wypracowywanie nowych zasad, pilotaż, analiza po fakcie - to wszystko czynniki, które wzmacniają osobiste zaangażowanie poszczególnych pracowników oraz całych zespołów. Zmiana jest możliwa do przeprowadzania w sposób, który odpowiada pracownikom, pod warunkiem, że zadba się o wszystkie jej etapy. W pośpiechu, pod presją, istnieje pokusa, by niektóre z nich pomijać. Takie praktyki nigdy jednak nie kończą się dobrze.

Szkolenie, które proponujemy pokazuje, z jakimi reakcjami możemy się spotkać oraz co zrobić, żeby zaradzić tym negatywnym. Dowiemy się, jak zmienić nastawienie pracowników z postawy Ofiary, Krytyka lub Obserwatora w Nawigatora. Poznamy czynniki motywacyjne, które można uruchomić w procesie zmiany, trafiające do różnych typów osobowości. I wreszcie zajmiemy się zmianą jako procesem, który obejmuje całą organizację. Prześledzimy wszystkie etapy, przeanalizujemy studia przypadków, poznamy błędy i sukcesy menedżerów dużych firm, którzy przewodzili transformacji. Zmiana w firmie wymaga często przebudowy całej struktury, całego wzorca organizacyjnego. To kluczowy moment. Bardzo istotne jest, by planując taką reorganizację, najpierw zająć się zmianami nieformalnymi (na próbę), a dopiero potem formalnymi - na przykład redukcją, przesunięciami, zatrudnieniami itp. Rola lidera jest tu szalenie istotna, ponieważ bez uważnego doglądania całego procesu, działania mogą pójść w bardzo nieoczekiwanym kierunku.

Jak mówi John Kotter „Zbyt często ludzie i organizacje nie dostrzegają potrzeby zmian. Nie potrafią prawidłowo zidentyfikować koniecznych działań, zakończyć ich sukcesem ani utrwalić wyników. Firmy nie mogą temu podołać. Systemy edukacyjne tego nie potrafią. Całe narody mają z tym problemy”. Dlatego tak istotne jest, by szczegółowo przyjrzeć się, na czym tak naprawdę polega projektowanie, wdrażanie i utrwalanie zmiany w organizacji.

Po szkoleniu Uczestnicy będą:

  • Rozumieli, dlaczego ludzie nie zawsze lubią zmiany
  • Wiedzieli, jakie warunki sprawiają, że zmiana może wydać się atrakcyjna
  • Znali typowe reakcje pracowników na zmiany i umieli zaradzić tym negatywnym
  • Posiadali narzędzie do diagnozowania typów motywacyjnych w swoich zespołach
  • Znali proces zarządzania zmianą od diagnozy stanu wyjściowego po utrwalenie efektów
  • Rozumieli znaczenie zaangażowania pracowników w proces zmiany
  • Wiedzieli, jak budować organizację sprzyjającą dialogowi
  • Znali pułapki czyhające na menedżerów podczas procesu wdrażania zmiany
  • Wiedzieli, jak utrwalić w organizacji nowe zachowania, znali odpowiednie techniki i narzędzia

Czas trwania szkolenia:

Szczegółowy harmonogram do ustalenia: 1 dzień (1 x 8 godzin) lub 2 dni (2 x 8 godzin).

Dostosujemy czas trwania szkolenia do Państwa oczekiwań.

 


Dodatkowe informacje o szkoleniach zamkniętych AVENHANSEN

Co robimy, aby szkolenie spełniło Państwa oczekiwania:

  1. Wsłuchujemy się w Państwa potrzeby
  2. Doradzamy najlepsze rozwiązania
  3. Wspólnie z Państwem opracowujemy najlepszą taktykę przeprowadzenia szkolenia
  4. Dobieramy najlepszego Trenera (spośród około 80 świetnych fachowców w swoich dziedzinach / praktyków) do realizacji wyznaczonych celów
  5. Opracowujemy zakres merytoryczny i ćwiczenia do przeprowadzenia bardzo dobrego szkolenia
  6. Przygotowujemy świetne materiały szkoleniowe
  7. Na Państwa życzenie pomagamy w znalezieniu i wynajęciu sali szkoleniowej, hotelu, kateringu, przejazdu, atrakcji okołoszkoleniowych, ...
  8. Realizujemy bardzo dobre szkolenie
  9. Służymy pomocą we wdrażaniu poznanej wiedzy i umiejętności w życie
  10. Na Państwa życzenie przeprowadzamy badania efektywności szkolenia i opracowujemy system dalszych szkoleń w celu osiągnięcia maksymalizacji efektów
  11. Jesteśmy do Państwa dyspozycji

Newsletter

Jeżeli zainteresowało Cię to szkolenie i chciałbyś otrzymywać powiadomienia o zbliżających się terminach tego lub podobnego szkolenia, zapisz się do naszego biuletynu, a otrzymasz od nas szczegółowe informacje.

Wypełnij dane poniżej.

1. Czym jest zmiana

  • Dlaczego ludzie obawiają się zmian
  • W jakich sytuacjach zmiany mogą być postrzegane jako atrakcyjne 
  • Od Ofiary do Nawigatora  - możliwe reakcje na zmianę, praca w grupach, wspólna analiza, wnioski
  • Gra grupowa „Giełda” - kiedy zmiany nas irytują
  • Studium przypadku - zmiana w Hewlett Packard, wspólna analiza, wnioski.


2. Dlaczego ludzie w tak różnorodny sposób podchodzą do zmian

  • Nasze motywacyjne DNA - Stabilni kontra Zmienni
  • Autodiagnoza - co mnie motywuje? Praca indywidualna - test 
  • Co może zachęcić do zmian osoby reprezentujące odmienne typy motywacyjne


3. Zmiana wewnątrz organizacji

  • O tym, że wszystkie organizacje potrzebują zmian co pewien czas, żeby utrzymać dobry poziom
  • Cykl życia organizacji – model Greinera
  • Trzy oblicza zmian z perspektywy menedżera: zwrot, narzędzia i techniki, transformacja
  • Przygotowanie gruntu pod zmianę - zakres działań na etapie „rozmrażania” - praca w grupach, wspólna analiza, wnioski
  • Etapy zmiany: od wspólnej diagnozy i podważenia status quo, poprzez modyfikacje, pomoc, zmiany kadrowe, zmianę systemów i procedur po utrwalenie zmiany.
  • Sposoby diagnozowania - jak gromadzić i interpretować dane
  • Jak budować zaangażowanie pracowników w proces zmiany
  • Gra grupowa „Pierwsza strona gazety”  - co sprawia, że czujemy się zaangażowani w proces? Wspólna analiza, wnioski.

 
4. Cykl życia zmiany - jak zespolić perspektywę pracowników i organizacji?

  • Zmiana wg Kurta Levina - rozmrażanie, zmiana właściwa, zamrażanie
  • Dwa procesy - praca nad nastawieniem pracowników i nowe działania wewnątrz organizacji
  • Zadania lidera w równoległej pracy nad zmianą organizacyjną oraz nad zmianą nastawienia 


5. Zmiana wzorca organizacyjnego

  • O tym, że zmiana właściwa zawsze zaczyna się od nieformalnych modyfikacji
  • Studium przypadku - firma ASDA - co zdecydowało o sukcesie?
  • Pilotaż jako forma zmiany „na próbę”
  • Jakie warunki powinien spełniać dział/projekt startujący z programem pilotażowym?  
  • Obszary podlegające zmianom wzorca: zróżnicowanie kontra integracja, kontrola kontra kreatywność, decyzje oddolne kontra odgórne. Jak znaleźć właściwą proporcję?
  • Studium przypadku - Transformacja Przedsiębiorstwa w 90 dni - jakie czynniki sprzyjały zaangażowaniu pracowników w procesie tak poważnej interwencji, jak zmiana całej struktury?   
  • Wzbogacanie stanowiska pracy jako narzędzie budowania zaangażowania.

 
6. Wzmacnianie nowych zachowań

  • Zmiana strukturalna (awanse, zmiana opisu stanowisk)
  • Nagrody zewnętrzne, premie, nagrody wewnętrzne   
  • Ocena okresowa czy rozmowa diagnozująca?
  • Symulacje  - prowadzenie rozmów diagnozujących wg zaproponowanego scenariusza, wspólna analiza, wnioski.


7. Rola lidera w procesie transformacji

  • Nowa definicja przywództwa
  • Różnica między sprawowaniem władzy a przywództwem
  • Zadania stojące przed liderem transformacyjnym.


8. Podsumowanie

Stosowane podczas szkolenia metody:

  • Wykłady wprowadzające
  • Studia przypadków
  • Gry grupowe
  • Praca indywidualna
  • Praca w grupach zadaniowych
  • Dyskusje moderowane
  • Symulacje
  • Testy