„Ludzie nie opierają się zmianom, ale temu, że ktoś próbuje ich zmienić”
Wszyscy dążymy do zmiany, także pracownicy w naszych organizacjach. Ktoś, kto przebywa długo na tym samym stanowisku poszukuje wyzwań, które byłyby dla niego motywujące. Większość pracowników chce awansować. Niektórzy śledzą poczynania konkurencji i myślą, jak to przełożyć na lepsze działanie firmy. Osoby pracujące w organizacjach, które nie prosperują najlepiej, obawiają się, że jeśli nie nastąpi przełom, będą musiały szukać innej pracy. Zazwyczaj dążymy do zmiany. Problem pojawia się dopiero w sytuacji, gdy firma wdraża częste, ale niezbyt udane zmiany, pracownicy czują się zmęczeni, ale ze swojej perspektywy nie są w stanie dostrzec kłopotów. Po co zmieniać, skoro ich zdaniem nie ma palącej potrzeby? Tymczasem zmiany są potrzebne zarówno gdy dzieje się źle, jak i dobrze. Także organizacje odnoszące sukcesy nie mogą trwać w miejscu, jeśli chcą ten sukces utrzymać. Muszą się zmieniać, żeby nadążać za światem. Rynek mocno przyśpieszył i to, co jest dobre teraz, nie będzie już tak samo atrakcyjne za rok. Zmiana stała się naszą codziennością i powinna nam wejść… w rutynę. Dlatego istotnym celem będzie przede wszystkim wypracowanie pozytywnego nastawienia do zmiany. Nasze motywacyjne DNA pokazuje, że niektórzy ludzie w większym stopniu lubią zmiany, inni w mniejszym, jednak dla obu grup można znaleźć bodźce pozytywnie wpływające na zaangażowanie w taki proces.
Zatem jak wprowadzać zmiany w organizacji w sposób, który byłby dla pracowników atrakcyjny? Okazuje się, że ludzie wcale nie opierają się zmianom, ale temu, że ktoś próbuje ich zmienić. Pracownicy mogą aktywnie wspierać organizację w procesie transformacji, pod warunkiem jednak, że zostaną do niego zaproszeni. Wspólna diagnoza obecnego stanu, dialog, wypracowywanie nowych zasad, pilotaż, analiza po fakcie - to wszystko czynniki, które wzmacniają osobiste zaangażowanie poszczególnych pracowników oraz całych zespołów. Zmiana jest możliwa do przeprowadzania w sposób, który odpowiada pracownikom, pod warunkiem, że zadba się o wszystkie jej etapy. W pośpiechu, pod presją, istnieje pokusa, by niektóre z nich pomijać. Takie praktyki nigdy jednak nie kończą się dobrze.
Szkolenie, które proponujemy pokazuje, z jakimi reakcjami możemy się spotkać oraz co zrobić, żeby zaradzić tym negatywnym. Dowiemy się, jak zmienić nastawienie pracowników z postawy Ofiary, Krytyka lub Obserwatora w Nawigatora. Poznamy czynniki motywacyjne, które można uruchomić w procesie zmiany, trafiające do różnych typów osobowości. I wreszcie zajmiemy się zmianą jako procesem, który obejmuje całą organizację. Prześledzimy wszystkie etapy, przeanalizujemy studia przypadków, poznamy błędy i sukcesy menedżerów dużych firm, którzy przewodzili transformacji. Zmiana w firmie wymaga często przebudowy całej struktury, całego wzorca organizacyjnego. To kluczowy moment. Bardzo istotne jest, by planując taką reorganizację, najpierw zająć się zmianami nieformalnymi (na próbę), a dopiero potem formalnymi - na przykład redukcją, przesunięciami, zatrudnieniami itp. Rola lidera jest tu szalenie istotna, ponieważ bez uważnego doglądania całego procesu, działania mogą pójść w bardzo nieoczekiwanym kierunku.
Jak mówi John Kotter „Zbyt często ludzie i organizacje nie dostrzegają potrzeby zmian. Nie potrafią prawidłowo zidentyfikować koniecznych działań, zakończyć ich sukcesem ani utrwalić wyników. Firmy nie mogą temu podołać. Systemy edukacyjne tego nie potrafią. Całe narody mają z tym problemy”. Dlatego tak istotne jest, by szczegółowo przyjrzeć się, na czym tak naprawdę polega projektowanie, wdrażanie i utrwalanie zmiany w organizacji.
Po szkoleniu Uczestnicy będą:
- Rozumieli, dlaczego ludzie nie zawsze lubią zmiany
- Wiedzieli, jakie warunki sprawiają, że zmiana może wydać się atrakcyjna
- Znali typowe reakcje pracowników na zmiany i umieli zaradzić tym negatywnym
- Posiadali narzędzie do diagnozowania typów motywacyjnych w swoich zespołach
- Znali proces zarządzania zmianą od diagnozy stanu wyjściowego po utrwalenie efektów
- Rozumieli znaczenie zaangażowania pracowników w proces zmiany
- Wiedzieli, jak budować organizację sprzyjającą dialogowi
- Znali pułapki czyhające na menedżerów podczas procesu wdrażania zmiany
- Wiedzieli, jak utrwalić w organizacji nowe zachowania, znali odpowiednie techniki i narzędzia