W idealnym świecie biznesu każdy zespół działa jak szwajcarski zegarek. W rzeczywistości jednak tam, gdzie spotykają się różne ambicje, style pracy i presja czasu, napięcia są nieuniknione. Nierozwiązane spory w firmie to nie tylko kwestia złej atmosfery, ale także realne straty finansowe, spadek produktywności i większe ryzyko utraty cennych pracowników. Czy menedżer musi więc zawsze wcielać się w rolę sędziego? Niekoniecznie. Ważne jest świadome wykorzystanie różnych metod mediacji, takich jak podejście facylitatywne, transformatywne, ewaluatywne czy oparte na interesach, które pomagają dopasować sposób prowadzenia rozmowy do charakteru sporu i potrzeb zespołu. Dzięki nim lider nie musi rozstrzygać, kto ma rację, lecz może stworzyć przestrzeń do dialogu, w której strony same wypracowują rozwiązanie możliwe do wdrożenia. W tym artykule pokażemy, jak skutecznie zarządzać konfliktem w organizacji i jakie strategie mediacyjne realnie wspierają budowanie trwałych relacji w zespole. 

• Konflikty w organizacji najczęściej nie biorą się z jednego problemu, lecz z połączenia słabej komunikacji, niejasnych zasad i różnic między ludźmi.
• Mediacja pomaga rozwiązywać spory skuteczniej niż odgórne decyzje, ponieważ daje stronom przestrzeń do rozmowy, nazwania potrzeb i wspólnego wypracowania porozumienia.
• Firma, która rozwija kompetencje mediacyjne u liderów i zespołów, ogranicza eskalację konfliktów, poprawia współpracę i zmniejsza ryzyko strat organizacyjnych.

Spis treści:

• Jakie są najczęstsze źródła konfliktów w organizacji?
• Czym jest mediacja? 
• Kiedy warto zastosować mediację zamiast innych metod rozwiązywania konfliktów?
• Jakie kompetencje powinien posiadać skuteczny mediator?
• Jakie są najważniejsze strategie mediacyjne w zarządzaniu konfliktem w pracy?
• Metodyka i techniki komunikacyjne w procesie mediacyjnym
• Jak mediator radzi sobie z trudnymi uczestnikami mediacji?
• Mediacja wewnętrzna czy zewnętrzna – co wybrać?
• Czy bezstronność mediatora wewnętrznego jest możliwa?
• Jak rozwijać kompetencje mediacyjne w organizacji?
• Dlaczego szkolenia z mediacji to inwestycja, a nie koszt dla firmy?

Jakie są najczęstsze źródła konfliktów w organizacji?

Konflikty w firmie najczęściej są efektem nakładających się czynników, które przez dłuższy czas pozostawały niezauważone lub były bagatelizowane. Ich źródła można uporządkować w kilku obszarach, które dobrze opisują, dlaczego nawet w dobrze funkcjonujących zespołach pojawiają się napięcia. 

Najczęstsze źródła sporów w organizacji to:

• Problemy komunikacyjne - niejasne polecenia, niedopowiedzenia, brak feedbacku albo komunikaty przekazywane „na skróty” szybko prowadzą do frustracji. Ludzie zaczynają interpretować intencje po swojemu, a to prosta droga do nieporozumień.
• Różnice w stylach pracy i osobowościach - jedni działają szybko i zadaniowo, inni potrzebują czasu i analizy. Ktoś lubi strukturę, ktoś inny swobodę. Te różnice same w sobie są wartościowe, ale bez świadomości i akceptacji łatwo przeradzają się w napięcia.
• Niejasny podział obowiązków - gdy zakres odpowiedzialności nie jest jasno określony, pojawia się chaos. Członkowie zespołu czują się przeciążeni i wchodzą sobie w kompetencje. W tle często pojawia się też poczucie niesprawiedliwości. 
• Konflikt interesów lub celów - poszczególne działy i zespoły realizują odmienne priorytety biznesowe. Obszar sprzedaży koncentruje się na maksymalizacji wyników, działy operacyjne dążą do sprawności i bezbłędności procesów, a finanse skupiają się na kontroli kosztów oraz rentowności. W sytuacji braku spójności celów organizacyjnych napięcia między tymi obszarami pojawiają się bardzo szybko.
• Brak uznania i poczucie niedocenienia - gdy ktoś ma wrażenie, że jego praca nie ma znaczenia albo nie jest zauważalna, zaczyna reagować emocjonalnie. Często pojawia się wtedy dystans, a później otwarty konflikt.
• Problemy z zarządzaniem - styl lidera ma ogromny wpływ na atmosferę. Brak decyzji, niespójne komunikaty albo faworyzowanie pracowników szybko psują relacje w zespole.

Czym jest mediacja? 

Mediacja to uporządkowany i świadomy proces rozmowy, w którym strony konfliktu odzyskują wpływ na rozwiązanie własnej sytuacji, zamiast oddawać ją w ręce przełożonych czy instytucji. Najczęściej mediacje mają charakter spotkania przy udziale neutralnej osoby trzeciej, która nie narzuca decyzji, ale prowadzi rozmowę tak, aby obie strony mogły nazwać swoje potrzeby, uporządkować emocje i znaleźć rozwiązanie, które będzie dla nich realne do wdrożenia. Właśnie autonomia sprawia, że wypracowane porozumienia są trwalsze i lepiej zakorzenione w codziennej pracy zespołu.

Rozwiązywanie konfliktów w pracy za pomocą mediacji opiera się na poufności, zaufaniu i odpowiedzialności uczestników. Dobrze prowadzony proces rozwiązuje bieżący spór i poprawia jakość komunikacji, a także zapobiega kolejnym napięciom. 

Kiedy warto zastosować mediację zamiast innych metod rozwiązywania konfliktów?

Mediacja najlepiej sprawdza się wtedy, gdy menedżer zespołu chce nie tylko „zamknąć temat”, ale realnie rozwiązać problem i zadbać o relacje na przyszłość. Ma szczególną wartość w sytuacjach, w których konflikt między pracownikami wynika z emocji, różnic w postrzeganiu czy napięć narastających między ludźmi, a nie wyłącznie z twardych danych czy zapisów umów. Dobrze widać to np. w sporze między działem sprzedaży a produkcji, gdzie każdy ma inne cele i presję wyników. Mediacja pozwala uporządkować fakty, nazwać interesy i znaleźć rozwiązanie, które nie blokuje pracy żadnej ze stron. 

Mediacja jest skuteczna do rozwiązywania konfliktu w miejscu pracy: 

• gdy spór ma charakter relacyjny i emocjonalny, np. napięcie między pracownikami po serii nieporozumień, 
• kiedy strony chcą dalej współpracować i zależy im na odbudowaniu zaufania, 
• gdy standardowe rozmowy nie przynoszą efektu i sytuacja zaczyna się zaostrzać, 
• gdy problem wynika z różnej interpretacji danych lub braku informacji, a nie ze złej woli, 
• w sytuacjach, gdzie decyzja narzucona odgórnie mogłaby pogłębić konflikt zamiast go rozwiązać, 
• przy długotrwałych konfliktach, które zaczynają wpływać na atmosferę i wyniki zespołu. 

Jakie kompetencje powinien posiadać skuteczny mediator?

Mediator musi potrafić łączyć kompetencje komunikacyjne z głębokim zrozumieniem mechanizmów konfliktu i dynamiki relacji w firmie. Umie słuchać w sposób aktywny i jednocześnie analityczny. Analizując bezpośrednie wypowiedzi oraz emocje i ukryte intencje, które im towarzyszą. Umiejętnie prowadzi rozmowę, zadaje pytania, które otwierają perspektywę, a nie zamykają ją w schematach. Kiedy jedna ze stron mówi „on zawsze utrudnia pracę”, mediator potrafi przełożyć to na język potrzeb i skierować rozmowę na konkret, np. terminowość czy dostęp do informacji. 

Duże znaczenie ma też odporność emocjonalna i opanowanie. Mediator często pracuje w sytuacjach napięcia, gdzie pojawia się frustracja, złość albo poczucie niesprawiedliwości. Musi zachować spokój i jednocześnie stworzyć przestrzeń, w której każda ze stron poczuje się wysłuchana. Do tego dochodzi bezstronność, rozumiana nie jako dystans, ale jako umiejętność równego traktowania obu stron, bez ocen i narzucania rozwiązań. 

Jakie są najważniejsze strategie mediacyjne w zarządzaniu konfliktem w pracy?

Metody mediacyjne w zarządzaniu konfliktem w pracy opierają się na świadomym dopasowaniu sposobu prowadzenia rozmowy do rodzaju sporu i celu, jaki organizacja chce osiągnąć. Inaczej prowadzi się rozmowę między współpracownikami, którzy chcą dalej razem pracować, a inaczej spór o budżet czy zakres odpowiedzialności. Poniżej omawiamy najważniejsze podejścia mediacyjne, które pomagają przejść od napięcia do realnego porozumienia i rozwiązać nawet najbardziej złożone konflikty.

Mediacja facylitatywna

Mediacja facylitatywna skupia się na stworzeniu takich warunków rozmowy, w których strony konfliktu same dochodzą do porozumienia. Mediator nie podpowiada gotowych rozwiązań i nie ocenia, kto ma rację. Prowadzi proces w taki sposób, aby uporządkować komunikację, zatrzymać chaos emocjonalny i pomóc uczestnikom nazwać to, co naprawdę stoi za sporem. Ten model sprawdza się przy konfliktach, które nie wynikają z jednej dużej przyczyny, ale z serii nieporozumień, niedopowiedzeń i błędnych interpretacji. 

Mediator prowadzi rozmowę poprzez zadawanie trafnych pytań, doprecyzowywanie wypowiedzi i dbanie o to, aby każda ze stron miała przestrzeń do spokojnego przedstawienia swojej perspektywy. Dzięki temu uczestnicy odchodzą od wzajemnych pretensji i skupiają się na konkretach. Zamiast ogólników w stylu „on mnie ignoruje”, pojawia się bardziej precyzyjne ujęcie problemu, na przykład „nie dostaję informacji na czas, więc nie mogę wykonać swojej części pracy zgodnie z planem”.

Mediacja transformatywna

Mediacja transformatywna idzie krok dalej niż samo skuteczne rozwiązywanie konfliktów. Jej celem staje się zmiana jakości relacji między stronami. W firmowym środowisku ma to ogromne znaczenie, bo wiele konfliktów nie kończy się wraz z podpisaniem ustaleń. Ludzie nadal pracują obok siebie, spotykają się na zebraniach, realizują wspólne cele i codziennie wpływają na atmosferę zespołu. 

W tym podejściu mediator pomaga stronom lepiej usłyszeć siebie nawzajem i zobaczyć, co dzieje się po drugiej stronie konfliktu. Oczywiście nie chodzi o to, aby nagle wszyscy w całej organizacji zaczęli się ze sobą zgadzać. Transformatywna mediacja to proces, który ma wyeliminować przekonanie, że druga strona działa wyłącznie ze złej woli.

Mediacja transformatywna sprawdza się, gdy konflikt jest długotrwały, mocno obciąża relacje i wpływa na codzienne funkcjonowanie zespołu. Daje dobre efekty w sporach:

• między liderem a pracownikiem, 
• między osobami o silnych osobowościach 
• w sytuacjach, gdzie formalne ustalenia już kiedyś padły, ale napięcie wcale nie zniknęło. 

Strategia oparta na interesach

Strategia oparta na interesach należy do najbardziej użytecznych metod mediacyjnych w środowisku organizacyjnym, bo pozwala wyjść poza powierzchnię konfliktu. W wielu firmowych sporach strony skupiają się na swoich stanowiskach, które łatwo zderzają się ze sobą i zamykają dialog. Mediator pracujący w tym modelu pomaga odkryć, jakie potrzeby stoją za deklaracjami stron. Za walką o wpływ może kryć się potrzeba bezpieczeństwa. Za niechęcią do zmian może stać obawa przed odpowiedzialnością albo utratą kontroli. Za ostrym tonem bywa ukryte zmęczenie, poczucie przeciążenia lub brak uznania. Kiedy uczestnicy zaczynają widzieć te głębsze warstwy konfliktu, rośnie szansa na znalezienie rozwiązania, które zaspokoi najważniejsze potrzeby obu stron, nawet jeśli nie spełni literalnie wszystkich ich oczekiwań. Strategia oparta na interesach daje organizacji jeszcze jedną ważną korzyść. Uczy patrzeć na konflikt nie jak na starcie charakterów, ale jak na sygnał, że w systemie pojawiły się potrzeby, których nikt wcześniej dobrze nie nazwał. 

Podejście świetnie sprawdza się w sporach o zakres obowiązków, podział zasobów, priorytety między działami, odpowiedzialność za wynik czy sposób podejmowania decyzji. 

Strategia ewaluatywna

Gdy konflikt wymaga jasnego uporządkowania i spojrzenia na sytuację przez pryzmat realiów organizacyjnych, skuteczna będzie strategia ewaluatywna. Mediator przyjmuje bardziej aktywną rolę, wspiera strony w ocenie proponowanych rozwiązań, wskazuje ich mocne i słabsze strony oraz pomaga zidentyfikować te opcje, które mają największe szanse powodzenia w praktyce. Nie podejmuje decyzji za uczestników, lecz prowadzi rozmowę tak, aby lepiej rozumieli konsekwencje swoich wyborów.

Podejście to sprawdza się w sporach dotyczących zakresu obowiązków, procedur, odpowiedzialności czy zasad współpracy między działami, zwłaszcza gdy obok emocji pojawiają się konkretne wyzwania organizacyjne. Pozwala przełożyć napięcie na jasne ustalenia i decyzje, które można skutecznie wdrożyć w codziennej pracy.

Strategia relacyjna

Strategia relacyjna koncentruje się na budowaniu zdrowych relacji między stronami konfliktu. W wielu organizacjach sam spór nie stanowi największego problemu. Obciążeniem staje się to, że ludzie przestają ze sobą rozmawiać, tracą zaufanie i zaczynają interpretować każde działanie drugiej strony w negatywny sposób. 

Mediator pomaga wrócić do spokojnej, bardziej rzeczowej komunikacji i stworzyć przestrzeń do wzajemnego wysłuchania. Skupia się na tym, aby ograniczyć napięcie, uporządkować sposób rozmowy i odbudować minimum porozumienia potrzebne do dalszej współpracy. Strategia relacyjna sprawdza się w zespołach, które po zakończeniu mediacji nadal muszą działać razem. Jej wartość polega na tym, że nie zatrzymuje się wyłącznie na rozwiązaniu bieżącego problemu, ale wzmacnia też fundament codziennych relacji zawodowych.

Strategia deeskalacyjna

Strategia deeskalacyjna skupia się przede wszystkim na obniżeniu napięcia i zatrzymaniu spirali konfliktu, zanim sytuacja wymknie się spod kontroli. Ma to ogromne znaczenie, bo wiele sporów eskaluje przez sposób, w jaki współpracownicy zaczynają ze sobą rozmawiać. Pojawiają się oskarżenia, silne emocje, podniesiony ton i coraz większa potrzeba obrony własnego stanowiska. Wtedy trudno mówić o szukaniu rozwiązania, bo uczestnicy są skupieni głównie na reagowaniu. 

Mediator stosujący tę strategię dba o zasady rozmowy, zatrzymuje ataki personalne, oddziela fakty od ocen i pomaga stronom wrócić do bardziej konstruktywnego sposobu komunikacji. Często korzysta z parafrazy, klaryfikacji i pytań, które porządkują chaos emocjonalny.

Strategia deeskalacyjna jest przydatna wtedy, gdy konflikt ma bardzo emocjonalny charakter i grozi szybkim pogorszeniem relacji. Jej celem jest stworzenie warunków, w których dalsza rozmowa w ogóle stanie się możliwa.

Metodyka i techniki komunikacyjne w procesie mediacyjnym

Metodyka mediacji opiera się na świadomym wykorzystaniu technik komunikacyjnych, które pozwalają przejść od emocji do konkretów i realnych ustaleń. 

• Najważniejsze jest aktywne słuchanie, rozumiane jako uważna analiza wypowiedzi i poszukiwanie ukrytych potrzeb, które często nie są wypowiedziane wprost.
• Mediator wykorzystuje parafrazę, aby uporządkować wypowiedzi i upewnić się, że dobrze rozumie intencje stron, a jednocześnie daje im poczucie bycia wysłuchanym.
• Sięga też po klaryfikację, która pomaga oddzielić fakty od interpretacji i wprowadza większą przejrzystość do rozmowy.
• Gdy napięcie rośnie, odzwierciedla emocje, co pozwala je nazwać i stopniowo wyciszyć.
• Duże znaczenie mają pytania otwarte, które skłaniają do refleksji i pomagają odejść od sztywnych stanowisk na rzecz realnych potrzeb.
• W dalszym etapie mediator stosuje reframing, czyli przekształca trudne komunikaty w język faktów i oczekiwań, dzięki czemu rozmowa przestaje być personalna i zaczyna prowadzić do rozwiązań.
• Proces domyka wspólne poszukiwanie opcji, często w formie burzy mózgów, oraz indywidualne rozmowy, które pomagają uporządkować emocje i przygotować strony do wypracowania porozumienia.

Rozwijaj umiejętność prowadzenia dialogu, który realnie rozwiązuje problemy i poprawia współpracę.

Zapisz się na szkolenia z komunikacji

Jak mediator radzi sobie z trudnymi uczestnikami mediacji?

Praca z trudnymi stronami sporu wymaga od mediatora dużej uważności, spokoju i konsekwencji w prowadzeniu procesu. Nie reaguje impulsywnie na silne emocje, lecz staje się dla uczestników rozmowy stabilnym punktem odniesienia w trakcie napiętej sytuacji. Zamiast wchodzić w polemikę z agresywnym zachowaniem, spokojnie przypomina zasady rozmowy i kieruje uwagę na konkretne potrzeby oraz wspólne cele. W odpowiednim momencie zatrzymuje dyskusję, aby nie dopuścić do eskalacji konfliktu.

Gdy jedna ze stron podnosi głos i zarzuca drugiej brak zaangażowania, mediator nie ocenia ani nie neguje tej reakcji. Zamiast tego mówi: „Słyszę, że zależy Panu na większej odpowiedzialności po drugiej stronie i to budzi silne emocje”. Taka parafraza pozwala rozmówcy poczuć się wysłuchanym, a jednocześnie przenosi rozmowę z poziomu oskarżeń na poziom realnych potrzeb.

Mediator potrafi również pracować z oporem, który często pojawia się na początku procesu. Nie próbuje go przełamywać siłą, lecz buduje poczucie bezpieczeństwa i pokazuje wartość samej rozmowy oraz korzyści płynące z rozwiązania konfliktu.

Mediacja wewnętrzna czy zewnętrzna – co wybrać?

Wybór między mediatorem zewnętrznych a wewnętrznym zależy przede wszystkim od charakteru konfliktu i poziomu emocji, jakie mu towarzyszą. W codziennych sytuacjach, gdy pojawiają się napięcia wynikające z organizacji pracy czy niejasnego podziału zadań, świetnie sprawdza się mediator wewnętrzny. Ktoś, kto zna firmę od środka, szybciej łapie kontekst i potrafi zareagować od razu. W sytuacji, gdy w zespole projektowym dwie osoby spierają się o zakres odpowiedzialności, lider lub przedstawiciel HR, który ma kompetencje mediacyjne, często wystarczy, żeby uporządkować rozmowę i doprowadzić do skutecznego rozwiązania problemów. 

Sytuacja zmienia się, gdy konflikt wchodzi na poziom bardziej wrażliwy. Jeśli pojawiają się zarzuty o niesprawiedliwe traktowanie, napięcie między pracownikiem a przełożonym albo długotrwały spór, który już zdążył podzielić zespół, lepiej sięgnąć po mediatora zewnętrznego. Taka osoba nie jest powiązana z firmą, więc podczas negocjacji łatwiej buduje zaufanie i daje poczucie, że proces jest naprawdę bezstronny. W sytuacji podejrzenia mobbingu pracownik znacznie chętniej otworzy się przed kimś spoza organizacji niż przed osobą z działu HR.

Czy bezstronność mediatora wewnętrznego jest możliwa?

Zachowanie pełnej bezstronności przez mediatora wewnętrznego jest możliwe, ale wymaga dużej świadomości roli i konsekwencji w działaniu. Osoba z firmy zna kontekst, rozumie tempo pracy i zależności między ludźmi, więc potrafi szybko złapać sedno problemu i pomóc go uporządkować. Jednak pracownicy naturalnie patrzą na nią przez pryzmat wcześniejszych decyzji i relacji, co może budzić wątpliwości odnośnie jej neutralności. Dlatego podczas rozwiązywania sporów niezwykle ważne jest oddzielenie roli lidera od mediatora oraz ustalenie akceptowalnych zasad, które obowiązują podczas całego procesu. 

Dobry mediator wewnętrzny nie opiera się na autorytecie stanowiska, tylko na transparentności, równej uważności wobec obu stron i konsekwentnym trzymaniu się reguł rozmowy. Nie narzuca rozwiązania, nie ocenia obu stron konfliktu i nie faworyzuje nikogo, nawet jeśli wcześniej współpracował z jedną z osób bliżej. Warto też umieć powiedzieć „to nie jest rola dla mnie”, gdy konflikt dotyczy obszaru, w którym trudno zachować dystans. 

Jak rozwijać kompetencje mediacyjne w organizacji?

Budowanie kompetencji mediacyjnych w firmie zaczyna się od zmiany podejścia do konfliktu. Zamiast traktować go jako problem do szybkiego „ugaszenia”, warto widzieć w nim sygnał, który można świadomie wykorzystać do usprawnienia współpracy. Inwestycja w rozwój tych umiejętności przekłada się na lepszą atmosferę, mniejszą rotację i sprawniejsze rozwiązywanie napięć. Mediacja w biznesie nie polega na szukaniu winnego, ale na wypracowaniu porozumienia, które zadowoli obie strony (podejście win-win). Poprzez udział w odpowiednich szkoleniach ze współpracy i komunikacji organizacja nie reaguje dopiero w momencie eskalacji, ale potrafi wcześniej rozpoznać sygnały konfliktu i prowadzić rozmowy w sposób spokojny, świadomy i nastawiony na rozwiązanie.

Warto szkolić liderów i zespoły z komunikacji, pracy z emocjami oraz prowadzenia trudnych rozmów. Dobrym punktem wyjścia dla całego zespołu będzie trening efektywnej komunikacji w biznesie, który porządkuje podstawy i uczy, jak rozmawiać, kiedy pojawia się napięcie. Innym przykładem szkoleń rozwijających kompetencje mediacyjne jest kurs „Zarządzanie konfliktem – jak lepiej radzić sobie z trudnymi sytuacjami i konfliktami w relacjach w pracy”. Uczestnicy uczą się rozpoznawać źródła sporów i reagować, zanim problem się zaostrzy.

W przypadku działów HR oraz osób odpowiedzialnych za trudniejsze procesy personalne dobrym wyborem będzie szkolenie „Zarządzanie konfliktem - trudne rozmowy i wyzwania dla HR”, które przygotowuje do pracy z bardziej złożonymi sytuacjami. 

Dlaczego szkolenia z mediacji to inwestycja, a nie koszt dla firmy?

Konflikty i napięcia pojawiają się w każdej organizacji, ale to sposób, w jaki pracownicy sobie z nimi radzą, decyduje o tym, czy firma traci czas i energię, czy potrafi je wykorzystać do usprawnienia współpracy. Szkolenia, takie jak „Skuteczna komunikacja i rozwiązywanie” konfliktów czy „Rozwiązywanie konfliktów w organizacji” uczą konkretnych umiejętności, które od razu przekładają się na codzienną pracę. Lepsza komunikacja skraca czas rozwiązywania problemów, ogranicza nieporozumienia i zmniejsza ryzyko eskalacji sporów. Zespół, który wcześniej tygodniami wracał do tych samych sytuacji, będzie potrafił zamknąć temat w jednej, dobrze poprowadzonej rozmowie. Firma zyskuje spokojniejszą atmosferę, ale też bardziej świadomych liderów, którzy potrafią podejmować decyzje bez pogłębiania konfliktów.

Przeczytaj także na naszym blogu: 

• Technika win-win w negocjacjach biznesowych. Jakie są jej zalety?
• Czym są negocjacje w biznesie? Jak je skutecznie prowadzić, by osiągnąć zamierzony cel?
• Czym jest technika odzwierciedlania w komunikacji? Wyjaśniamy

Źródła: 

https://www.parp.gov.pl/component/content/article/87767:strategie-mediacji-jako-alternatywnej-formy-rozwiazywania-sporow dostęp: 25.03.2026.

Maciej Firlit

O autorze:
Założyciel i Prezes Zarządu AVENHANSEN Sp. z.o.o. z ponad 20-letnim doświadczeniem w branży szkoleniowej. Przeszedł wszystkie szczeble kariery zawodowej od sekretarza, przez HR-Managera, po Dyrektora i Prezesa Zarządu. Duży nacisk kładzie na wysoką jakość obsługi klienta. Jego liberalne podejście do zarządzania, bazujące na partnerstwie, słuchaniu innych i dyscyplinie jakościowej, przyczyniło się do sukcesu firmy AVENHANSEN. Jest precyzyjny, nie akceptuje półśrodków i dróg na skróty. Prywatnie największą radość czerpie z podróżowania i obcowania z naturą.

Więcej informacji: Maciej Firlit