Jak zarządzać zespołem rozproszonym

Zarządzanie zespołami rozproszonymi to prawdziwe wyzwanie dla każdego szefa. O ile łatwiej bowiem kierować zespołem, który skupia się na osiąganiu celów i zadań w jednym miejscu, jednej konkretnej lokalizacji - głównej siedzibie firmy. Łatwiej jest wówczas planować pracę zespołu, organizować  zasoby niezbędne do zrealizowania celów czy motywować i wspierać zarówno cały zespół jak i poszczególnych jego członków. Samo pojęcie „zespól rozproszony” wydaje się być klasycznym oksymoronem (Oksymoron - metaforyczne zestawienie wyrazów o przeciwstawnym, wykluczającym się wzajemnie znaczeniu, np. gorzkie szczęście, gorący lód, zimne serce), bo jak można zarządzać zespołem rozproszonym, czy nie kłóci się to z samą ideą zespołu? Czym różni się sposób zarządzania „zwykłym” zespołem od tego „rozproszonego”? Jak kierować ludźmi znajdującymi się poza macierzystą lokalizacją?

Przypomnijmy zatem warunki istnienia zespołu i to jak one wpisują się w kierowanie zespołem rozproszonym:

WSPÓLNY CEL

Zespół musi posiadać jasno sformułowane cele. Stanowią one element jednoczący zespół i zapewniają udział poszczególnych pracowników w realizacji wspólnych zadań. Aby cele były zrozumiałe dla zespołu muszą być precyzyjne, mierzalne, osiągalne, realistyczne i określone w czasie. Może się zdarzyć tak, że nieformalne cele są rozbieżne z celami organizacji. W takiej sytuacji szczególnie ważne jest umiejętne kierowanie pracą zespołu oraz tworzenie kultury organizacyjnej i systemów promujących pracę zespołową.

 

WŁAŚCIWE NORMY ZESPOŁOWE

Tworzenie norm, czyli przyjętych wzorców zachowań, jest nieodłącznym elementem rozwoju zespołu. Członkowie zespołu oczekują od siebie i innych członków określonych zachowań. Zespół wywiera presję na tych członków, których zachowanie nie jest zgodne z przyjętymi przez zespół wzorcami. Normy obowiązujące w danym zespole mogą sprzyjać lub utrudniać realizację celów organizacji.

 

POCZUCIE BYCIA ZESPOŁEM

Zwartość zespołu, czy też poczucie wspólnej tożsamości i solidarności, wyznacza siłę oddziaływania zespołu na poszczególnych członków. Im bardziej zwarty zespół, to znaczy im bardziej pozytywne są odczucia członków zespołu co do przynależności do niego, tym większy jest jego wpływ na przestrzeganie norm przez poszczególnych członków. Zwartość grupy może mieć oddziaływanie pozytywne, gdy wymusza przestrzeganie norm korzystnych dla organizacji lub negatywne, jeżeli utrudnia komunikację i współpracę między różnymi zespołami.

 

WSPÓŁPRACA WEWNĘTRZNA

Zespól musi być w stanie pracować jako całość, a właściwa współpraca pomaga osiągnąć wspólne cele. Poszczególni pracownicy powinni poznać mocne i słabe strony swoich kolegów. To pozwala stworzyć wewnętrzne więzy grupowe, ogranicza rywalizację i ułatwia każdemu pracownikowi odnalezienie swojego miejsca w zespole. Współudział w pracy zespołowej prowadzi do tego, że współpracownicy modyfikują swoje zachowanie w taki sposób, aby zyskać akceptację grupy.

 

WŁAŚCIWA STRUKTURA ZESPOŁU

Aby zespół mógł pracować efektywnie poszczególni pracownicy muszą wypełniać odpowiednie role. W dobrze funkcjonującym zespole można wyróżnić osiem ról, które pełnią poszczególni członkowie. Brak proporcji między tymi rolami lub brak którejś z nich może w znacznym stopniu ograniczyć wydajność zespołu.

 

ODPOWIEDNIA WIELKOŚĆ ZESPOŁU

Wielkość zespołu zależy od celów jakim służy zespół. W przypadku zespołów zadaniowych lub decyzyjnych zespół powinien składać się z około 5-7 osób. Mniejsze zespoły są niestabilne. Na przykład w grupach 3 osobowych istnieje zazwyczaj tendencja do wyeliminowania jednej osoby. Kiedy jednak celem zespołu jest wygenerowanie znacznej ilości pomysłów, integracja nowych pracowników, szkolenie, poprawa komunikacji czy wzmocnienie zaangażowania  pracowników zespół powinien być liczniejszy. Należy jednak pamiętać, że aktywny udział poszczególnych pracowników, a więc ich satysfakcja, ulega ograniczeniu. Istnieje również tendencja do dzielenia się na mniejsze 2-5 osobowe grupy. 

Czy da się utrzymać stosowanie tych zasad w zespole rozproszonym? Tak, ale z wykorzystaniem instrumentów kierowania, a których za chwilę. Praca w rozproszonych zespołach to to nowe możliwości i korzyści biznesowe. Wymaga właściwego zarządzania i starannego wdrożenia. 

Zespól powinien stanowić całość, integralność bo tylko wówczas może realizować powierzone zadania co wymaga współpracy wszystkich pracowników w zespole zarówno w macierzystej firmie jak i poza nią. Czy w tym drugim przypadku może efektywnie współpracować?

Czy różni się zespół rozproszony od zespołu wykonującego powierzone zadania w jednym miejscu, jednej określonej lokalizacji-siedzibie głównej firmy?

Rozproszony zespól to grupa ludzi, którzy powinni współpracować ze sobą w celu wykonania zadań i osiągania celów pracując w często różnych odległych miejscach zarówno w kraju jak i poza jego granicami, a także co wcale nie jest rzadkim przypadkiem w różnych strefach kulturowych i klimatycznych. Dla przełożonego takiego zespołu stanowi to prawdziwe wyzwanie. I choć zdobycze technologiczne dotyczące sprawności i szybkości komunikowania się na odległość są nie do przecenienia, to jednak mail, video konferencje, audiokonferencje, Skype, telefony komórkowe i związane z nimi udogodnienia nie wystarczą do skutecznego kierowania zespołem. Potrzebny jest szef-lider z klarowną wizją i konsekwencją w kierowaniu zespołem rozproszonym. 

W rozproszonym zespole przekazywanie i egzekwowanie poleceń, czy monitorowanie właściwego wykonania poleceń wymaga oparcia na mocnych filarach: zaufaniu, określeniu i wdrożeniu jasnych zasad pracy takiego zespołu, procedurach przekazywania informacji, rozwiazywaniu konfliktów czy sposobach motywowania na odległość. Dłuższego przygotowania i zaangażowania wymaga od kierownika takiego zespołu nawiązanie i podtrzymywania stałego kontaktu z zespołem. Pokusą dla szefa zespołu rozproszonego jest nadmierna kontrola, narzucanie osobom z zespołu częstego i szczegółowego raportowania, zestawień, szczegółowego rozliczania się pracowników z każdej minuty spędzonej w  pracy. Podwładni czuję się wówczas, że oko Wielkiego Brata nieustannie na nich spogląda i kontroluje. Powoduje to lęk przed podejmowaniem inicjatyw i angażowaniem się w pracę. Na pewno tez nie sprawdzą się tzw. „gospodarskie wizyty szefa” w lokalizacjach pracy osób z zespołu rozproszonego, kiedy szef niespodziewanie pojawia się z wizytą  i zaczyna wyszukiwać i wskazywać wszystkie potknięcia, które zauważył. Ludzie wówczas będą  się spinali żeby przeżyć wizytę szefa, a po niej głęboko odetchnąć  z ulgą i powiedzieć sobie: spokój do następnej wizyty. 

Drobiazgowo kontroluje wykonanie zadań, „czepia się” „wszystkiego i wszystkich”. Pracownicy takiego szefa określają mianem „przeciągu” – wpada, zawiruje (pokrzyczy, ma pretensje i uwagi) i wypada. Ludzie wówczas starają się te dni kontroli przetrwać, a po wizycie „niespodziewanego gościa” wszystko wraca do normy. Nie ma to nic wspólnego ze skutecznym zarządzaniem i poprawą efektywności. Oczywiście pracownicy powinni być świadomi, że mają swojego  szefa (choć często bardzo daleko od ich miejsca pracy), który ma prawo wyznaczać i egzekwować wykonanie zadań i osiąganie nałożonych celów, dyscyplinować, nagradzać, czy planować pracę zespołu. Ważnym elementem, potrzebą  dla pracujących, a szczególnie pracujących w zespołach rozproszonych jest poczucie przynależności do zespołu,  świadomość więzi łączących pracownika z zespołem czy zaspokojenie potrzeby rozwoju, przydatności, współtworzenie produktów czy usług dla innych ludzi – Klientów.

Plusy i minusy pracy na odległość

Plusy

  • Więcej wiedzy i informacji - częściej i skuteczniej pracownicy kontaktują się i wspierają w realizacji zadań pracując na odległość. Mają poczucie, że w większym stopniu muszą liczyć na siebie. Pozwala to na ograniczenie niepewności przy podejmowaniu decyzji
  • Zróżnicowane podejście do pojawiających się w procesie pracy problemów - zróżnicowane opinie i propozycje, przeanalizowanie różnych punktów widzenia zwiększa prawdopodobieństwo wyboru optymalnego rozwiązania. Ważne jest wzajemne zaufanie i otwartość na różnice poglądów
  • Większa swoboda w wykonywaniu zadań i rozwiązywaniu problemów - pracownicy mają świadomość, że szef jest „odległy” i nie kontroluje drobiazgowo każdego działania i ludzie wiedzą, że w większym stopniu muszą liczyć na siebie, a co za tym idzie rozwijać swoją samodzielność i dążyć do samorozwoju,
  • Szersza akceptacja rozwiązań - pracownicy odpowiedzialni za realizację decyzji będą się z nią identyfikowali, jeśli to będzie ich własna decyzja, a nie narzucona przez szefa. Kiedy ludzie biorą udział w podejmowanie decyzji, traktują ja jako własną i zainteresowani są w jej powodzeniu
  • Dyscyplina i odpowiedzialność - w sytuacji, kiedy szef produkcji stosuje ZPC Zarządzanie Przez Cele, co w przypadku kierowania zespołem rozproszonym jest niezbędne, to wówczas pracownicy przejmują osobista odpowiedzialność za osiągniecie wyznaczonych celów i charakteryzuje ich większe zdyscyplinowanie i determinacja w wykonywaniu zaplanowanych zadań.

Minusy

  • Dezintegracja - rozproszenie zespołu może spowodować osłabienie więzi i relacji pracowników pomiędzy sobą jak i w relacjach miedzy szefem, a zespołem. Unikać należy pracy opartej na powiedzeniu: „każdy sobie rzepkę skrobie”
  • Utrudniona komunikacja - różne lokalizacje powodują u pracujących w nich ludziach zakłócenia komunikacyjne, trudności w pozyskaniu bieżącej informacji na temat jakości pracy, zrozumienia oczekiwań ze strony szefa, wykonywanych zadań czy innych spraw organizacyjnych i pracowniczych
  • Różnorodność doświadczeń, kompetencji, wartości, kultur i charakterów ludzi pracujących na odległość może powodować liczne konflikty i nieporozumienia pomiędzy poszczególnymi pracownikami
  • Demotywacja jest przyczyna spadku wydajności, jakości pracy, poczucia bezsensu z działań i rezultatów pracy. W przypadku zespołu rozproszonego może stanowić szczególne utrudnienie dla osiągniecia wyznaczonych rezultatów
  • Brak poczucia przynależności do zespołu, a co za tym idzie trudności w uzyskaniu efektu synergii. Pracownicy mogą dojść do wniosku, że sami dla siebie są „okrętem, sternikiem żeglarzem”, a co z tym się wiąże mogą przekraczać swoje kompetencje i angażować się w sprawy, które nie przynależą do ich zakresu obowiązków oraz co szczególnie niebezpieczne naruszać ustalone procedury regulaminy, zasady BHP (nie licząc się z niczym i nikim). Brak identyfikacji z zespołem może rodzić także poczucie frustracji, niespełnienia i stać się źródłem dodatkowego stresu
  • Dominacja jednostki - praca i decyzje zespołu mogą zostać zdominowane przez formalnego lub nieformalnego lidera, chociaż jego umiejętności rozwiązywania problemów mogą być niewielkie. Dominacja jednej osoby może stłumić tycz członków zespołu, którzy najlepiej rozwiązują problemy, trafne rozwiązania mogą zostać odrzucone zanim zespół dokładnie je rozważy.

 

Zagrożenia i trudności dla szefa kierującego zespołem rozproszonym

Praca zespołu na odległość, kiedy szef nie ma możliwości swobodnego i bezpośredniego formalnego kontaktu ze swoimi podwładnymi, którzy pracują często w rozsianych po regionie, kraju czy nawet lokalizacjach poza granicami kraju może być źródłem licznych trudności, a szczególnie brak poczucia bezpośredniego wpływu na pracowników z zespołu rozproszonego powoduje, że szef zespołu często jest przekonany, że jest tzw. „malowanym szefem” - niby ma, a w rzeczywistości nie ma zespołu, bo wokół niego nie ma fizycznie podległych jemu pracowników. Jak wiemy kontakt bezpośredni „twarzą w twarz” jest najskuteczniejszą formą skutecznego komunikowania się, tutaj tego nie ma. 

Trudno też kierownikowi budować zespól i rozwijać kompetencje poszczególnych pracowników „na odległość” czy też przez telefon. Poza tym w poważnym stopniu ograniczona zostaje możliwość stosowania funkcji menedżerskich kierowania zespołem, czyli planowania (co, kto, kiedy, jak, z kim, czym), organizowania (jakimi zasobami materiałowymi i ludzkimi), motywowania (jak sprawić, żeby pracownicy pracowali na swoim najwyższym możliwym poziomie, słowem żeby „chciało im się chcieć” działać efektywniej, jakie metody motywowania zastosować?), kontrolowania (jakie są odstępstwa pomiędzy planem, a realizacją celów i zadań). Trudnością dla kierownika w zarządzaniu zespołem rozproszonym mogą być trudności z zastosowaniem rodzajów władzy, którymi szef zespołu dysponuje, czyli władzą formalną (organizacja postawiła mnie na czele zespołu, wiec mam prawo wydawania poleceń i ich egzekwowania od pracowników), władzę ekspercką (jestem fachowcem w swojej dziedzinie i ludzie mnie za to szanują, jestem dla nich autorytetem), władzę nagradzania (mam prawo nagradzać podwładnych za wyjątkowej jakości pracę, rezultaty, innowacyjne pomysły), władzę karania (mogę karać pracowników jeśli naruszają przyjęte zasady, normy, przepisy, regulaminy czy wymagania),  władzę wzorca ( potrafię wpływać na pracowników wykorzystując zbudowana z nimi relację: „Proszę Ciebie Leszku zrób to dla mnie, wiem, że Ty sobie z tym wyzwaniem znakomicie poradzisz”).  Stosowanie w pełni tych funkcji menedżerskich może znacząco być utrudnione w warunkach zarządzania „wirtualnym” zespołem.

Najwyższy czas przejść do rozwiązań, sugestii, które ułatwiłyby menedżerowi zarządzanie zespołem w różnych lokalizacjach. W tym miejscu nasuwa się pewne porównanie z matką, której dorosłe już dzieci wyprowadziły się z domu rodzinnego i zamieszkały w różnych miejscach kraju i za granicą (Warszawa, Kraków, Londyn i Montreal).  Matka chce utrzymać z nimi (i wnukami) kontakty. Jak to robi? Rozmawia cyklicznie za pośrednictwem Skypa, telefonicznie, pisze tez tradycyjne listy (papierowe), a na Święta stara się zebrać cała rodzinkę przy jednym stole wykorzystując swój autorytet, pozycję matki, uczucia do dzieci. Prosi również o systematyczne kontakty zwrotne ze strony dzieci i wnucząt. Silna pozycje zespołu rozproszonego szef zespołu może zbudować tylko w oparciu o wysoki poziom zaufania i wiarygodności pomiędzy poszczególnymi członkami zespołu. Oto opis narzędzi kierowania zespołem rozproszonym

Pierwsze spotkanie wprowadzające szefa z zespołem rozproszonym – struktura

To ważny moment dla szefa i całego zespołu. Warto sprawić, żeby wystąpienie szefa było zapamiętane i zawarte w nim  oczekiwania i zasady wypełnione przez pracowników. Wystarczy przygotowanie 15 minut spotkania, na którym szef określi zasady współpracy z zespołem rozproszonym:

  1. Cel i intencja spotkania. „Witajcie, spotykamy się w celu określenia zasad współpracy pomiędzy mną – Waszym szefem, a Wami współpracownikami. Pracujecie w różnych lokalizacjach i miejscach. Nakłada to na nas szczególna odpowiedzialność za właściwe wykonanie zadań i osiągania celów. Chciałbym Wam przedstawić zasady, których przestrzeganie znacznie ułatwi naszą współpracę, pozwoli skuteczniej  się komunikować i współpracować”. Szef określił w jakim celu następuje spotkanie.
  2. Zachowania i postawy, które w tych warunkach pracy szef będzie doceniał i wymagał od podwładnych i które są istotne z punku widzenia osiągania celów . „Szczególnie doceniał będę samodzielność, terminowość i jakość wykonywania zadań na Waszych stanowiskach pracy. Doceniał będę inicjatywę i pomysłowość w pokonywaniu pojawiających się trudności. Pozytywnie będę doceniał pomoc i wsparcie dla kolegów, którzy mają mniejsze kompetencje i biegłość zawodową od Was. Ważna dla mnie będzie punktualność w terminowym raportowaniu wykonania zadań i informowanie o ważnych problemach, z które się pojawia na drodze do celu. Doceniał będę informacje o pojawiających się możliwościach lepszego wykorzystania zasobów, pomysłów  i Waszych możliwości w skutecznej realizacji celów”. Szef określił czego oczekuje od pracowników.
  3. Określ zachowania i postawy, których nie akceptujesz. „Nie będę natomiast tolerował prowokowania konfliktów, malkontenctwa, plotkowania i obgadywania innych za plecami, nieprzestrzegania ustalonych zasad i procedur. Będę wyciągał konsekwencje za brak zaangażowania w pracę, nieprzestrzegania uzgodnionych terminów zakończenia zadań. Będę karał za stwierdzone naruszenie dyscypliny pracy, brak raportów i informacji o postępach prac, oraz aktualnych stanach materiałowych i narzędziowych. Wolę zdecydowanie nagradzać i doceniać was i waszą pracę, niż karać. Dajcie mi szansę i możliwość, żebym mógł to zrobić”. Szef nazwał konkretnie jakich zachowań i postaw nie będzie tolerował.
  4. Określ zasady współpracy miedzy Tobą, a Twoimi ludźmi. „ Jak wspomniałem wcześniej pracujemy w warunkach pracy zespołu rozproszonego, tzn. swoje zadania i obowiązki będziecie wykonywali w różnych miejscach i lokalizacjach. Wiąże się to ze określonym sposobem komunikowania się ze mną i mnie z Wami. I tak ustalam terminy i sposoby komunikowania się, przekazywania informacji. Codziennie o godz. 15 oczekuję SMS-owego potwierdzenia co w danym dniu zrealizowaliście (np. ilość, jakość, ilość braków) oraz jakie pojawiły nowe możliwości skuteczniejszego osiągania celu i jak je wykorzystaliście oraz jakie pojawiły się trudności i problemy i jak je rozwiązaliście. W sytuacji pilnego kontaktu, np. pojawił się problem czy trudność, z którą nie potraficie się uporać- proszę o kontakt telefoniczny w każdym czasie. W sytuacjach tego wymagających będę Was wspierał, służąc radą i pomocą, np. dostarczając potrzebne zasoby, informacje czy rozwiązania. Dwa razy w miesiącu w czwartki o godzinie 12.00 będę organizował spotkania całego zespołu lub telekonferencje. Szczegóły, agendę, zagadnienia,  przekażę Wam z odpowiednim co najmniej tygodniowym wyprzedzeniem. Proszę o solidne przygotowanie się do tych spotkań.
  5. Określ w jaki sposób i za co będziesz oceniał swoich ludzi. „Będę Was oceniał za poziom jakościowy wykonywanych zadań, przestrzeganie procedur i regulaminów, postępowanie zgodnie ze standardami, oraz jakość współpracy z innymi współpracownikami. Doceniał będę za stawianie i realizowanie ambitnych zadań. Sposób w jaki będę Was oceniał to: informacja zwrotna udzielona telefonicznie lub podczas spotkań zespołowych i moich wizyt w miejscach Waszej pracy. Raz w roku obowiązywać będzie ocena roczna, która pozwoli na obiektywne spojrzenie na Wsze dokonania za miniony rok pracy”.
  6. Określ kierunki w jakich chcesz, żeby się pracownicy rozwijali. „Zależy mi na systematycznym wzroście Waszych kompetencji, systematycznym podnoszeniu kwalifikacji i wykorzystania posiadanego przez was potencjału („każdego dnia macie być lepsi od Was w dniu poprzednim. Kady z was odpowiada za jakość Waszej pracy i jest dla siebie najskuteczniejszym kontrolerem jakości”). Oprócz kompetencji merytorycznych, które będą rozwijane poprzez szkolenia, treningi komunikacji, asertywności, metody kierowania konfliktem i rozwiazywania problemów,  instruktaże, coachingi i samokształcenie, będę starał się pobudzać Wszą samodzielność i odpowiedzialność w wykonywaniu zadań zgodnie z kierunkiem działania naszej firmy (misji, wizji i celów strategicznych (podaje je na spotkaniu).
  7. Przekaż podwładnym czego mogą od ciebie podwładni oczekiwać. „ Będę interesował się Wszą pracą jako zespołu i Waszymi dokonaniami indywidualnymi. Możecie liczyć na mnie jeśli chodzi o dostępność i czas, pomoc w rozwiazywaniu problemów i konfliktów. Zależy mi na tym żeby tez mądrze i odpowiedzialnie Wami kierować – to mój priorytet”. 
  8. Podsumowanie. „Dziękuję Wam za spotkania i jestem przekonany, że będzie się nam dobrze ze sobą współpracowało. Jestem przekonany, że tak właśnie będzie. Życzę Wam satysfakcji z pracy”.
  9. Kolejnym wsparciem kierownika w kierowaniu  zespołem rozproszonym jest zarządzanie przez cele ZPC/TQM (zarządzanie jakością wykonywanej pracy), które przenosi na pracownika przejecie odpowiedzialności za wykonaną pracę w ustalony sposób, zgodny z wymaganiami i standardami zapewniającymi akceptowalna jakość i ilość wykonanej pracy. Proces wyznaczania zadań metodą ZPC/TQM powinien wyglądać w następujący sposób:

 

Etap 1. Wspólne wytyczenie celów dla pracownika z udziałem przełożonego (jakie są pracowniku twoje możliwości, kompetencje i stopień zaangażowania w kontekście planowanego celu)

Etap 2. Pracownik samodzielnie opracowuje sposoby wykonania uzgodnionych wcześniej zadań (różny stopień swobody w zależności od posiadanych kompetencji),

Etap 3. kontrola osiągniętych wyników pracy w kontekście uzgodnionych wcześniej celów, połączonych z analizą czynników wpływających na osiągnięty stopień realizacji  celów,

Pracownicy integrują się wokół wyznaczonego celu zespołowego, jeśli mają poczucie, że ich praca jest ważna, daje im satysfakcję i poczucie wpływu na końcowy rezultat pracy całego zespołu (produkt lub usługa). Rolą szefa jest systematyczne i ciągłe przypominanie pracownikom o wadze ich pracy, jakości i zaangażowania na wyniki pracy ich koleżanek i kolegów pracujących w często odległych od siebie lokalizacjach. 

Skuteczna komunikacja z podwładnymi to istotny czynnik zarządzania zespołem rozproszonym poczynając od precyzyjnego przekazywania zadań podwładnym z wykorzystaniem nowoczesnych technologii informatycznych i telekomunikacyjnych takich jak e-mail, telefon komórkowy (rozmowy indywidualne i telekonferencje), listy i przesyłki kurierskie czy poczta błyskawiczna. Przekazywanie zadań powinno być w omawianej sytuacji wyjątkowo dokładne poczynając od określenia celów do zrealizowania, podziale tych celów na zadania, precyzyjnego ustalenia zakresu zadań(co, jak, kiedy, czym , z kim), wyjaśnienie każdemu pracownikowi czego dokładnie się od niego oczekuje oraz zapewnienie podwładnym środków do wykonania zadań. Niebagatelna sprawa jest też wdrożenie skutecznego systemu kontroli przez szefa i autokontroli przez pracownika (wykonawca zadań powinien stać się także osobistym audytorem, kontrolującym i weryfikującym wykonywanie przez siebie samego zadań i oceny celów według określonych kryteriów i parametrów jakościowych). Przełożony powinien tez wykorzystać delegowanie jako element zarządzania zespołem rozproszonym i rozwijania możliwości swoich pracowników, a jednocześnie zyskiwania czasu na wykonywanie przez siebie zadań koncepcyjnych.

Niezbędnym dla podtrzymania kontaktów, zbudowania relacji, więzi pomiędzy poszczególnymi osobami z zespołu, a szefem jest cykliczne organizowanie telekonferencji ( np. raz w tygodniu)i spotkań bezpośrednich (np. raz na miesiąc). Spotkania i telekonferencje powinny być dobrze zaplanowane z jasno określonym celem, osobami, które powinny wziąć w nim udział, jaki powinien być porządek spotkania (rozmowy) – co jest tematem spotkania, dlaczego to jest tak ważne, co powinien uczestnik wiedzieć przed spotkaniem?, jakie informacje musza otrzymać uczestnicy spotkania (rozmowy). Podstawowa struktura rozmowy to: otwarcie (przywitanie, określenie czasu rozmowy, tematu), dyskusja na temat omawianej sprawy (problemu), podjęcie i oznajmienie decyzji do wykonania, zaplanowanie działań, odpowiedzialności, ram czasowych i odpowiedzialnych osób.
Szef zespołu rozproszonego powinien umieć szybko zidentyfikować sytuacje konfliktowe w zespole, aby nie doszło do eskalacji konfliktu, co wpływa bezpośrednio na jakość wykonywanych zadań. Jak rozpoznać konflikt w zespole? Najczęściej występującymi symptomami są mi. 

●    unikanie bezpośredniego kontaktu;
●    nacechowanie wzajemnych relacji formalizmem, brakiem cierpliwości, wrażliwością oraz nietolerancją nawet na drobne błędy;
●    prowokowanie impulsywnych zachowań, czyhanie na Twoje potknięcia oraz formułowanie złośliwych komentarzy do Ciebie;
●    podkreślanie różnic i odrębności we wzajemnych relacjach;
●    atakowanie przewidywanych Twoich działań, nawet wtedy, kiedy zostaną one zwerbalizowane;
●    niezgadzanie się na żadne plany i propozycje wysuwane przez Ciebie;
●    ironiczne traktowanie Ciebie, lekceważenie Twoich poglądów i wysuwanych propozycji działania;

Reakcja w tej sytuacji powinna być zdecydowana, a polega ona na natychmiastowej rozmowie i wyjaśnieniu przyczyn konfliktu (konflikt braku informacji, przydziału środków, istniejących metod czy procedur, konflikt interpersonalny) oraz znalezienie rozwiązania przy aktywnym udziale skonfliktowanych stron, które powinny ocenić i wybrać najlepsze rozwiązanie.

Jak motywować pracowników z zespołu rozproszonego?

Wyzwaniem dla kierownika staje się motywowanie poszczególnych pracowników pracujących w różnych lokalizacjach, którzy oczekują zaspokojenia potrzeby akceptacji i uznania. Oprócz znanych zapewne Czytelnikom motywatorów takich jak: organizacja pracy według własnego uznania, wykonywanie interesujących i zróżnicowanych zadań, słowa i dowody uznania, pochwały, wyróżnienia, dobra atmosfera pracy, indywidualne wsparcie rozwoju zawodowego, przekazanie odpowiedzialności, danie pełnomocnictw, współudział w podejmowaniu decyzji,  rozwój kompetencji (instruktaże, kursy, szkolenia, coachingi), budowanie znaczenia i prestiżu pracy )wykonywane zadania i praca w znanej, prestiżowej firmie), współudział z szefem w uzgadnianiu celów, poświecenie uwagi pracownikom przez szefa, indywidulane rozmowy, możliwość zgłaszania propozycji, praca w dobrze rozumiejącym się zespole, wsparcie szefa w pokonywaniu trudności, rozwoju, samorealizacji, udział w ścieżce przyspieszonego rozwoju, awanse poziome i pionowe, możliwość zgłaszania propozycji (np. innowacje i usprawnienia) praca zespołowa, tytuły, współdecydowanie o rozwiązaniach i celach do wykonania, zwiększenie liczby i różnorodności zadań, zmiana procesu pracy (wymiana, rotacja zespołów i poszczególnych pracowników w różnych lokalizacjach). Jeśli możliwa jest polityka firmy w zakresie stosowania zachęt materialnych w zespołach rozproszonych to znacząco wpływa na zaangażowanie i spoistość zespołu. Do tych zachęt (bodźców można zaliczy ubezpieczenia finansowane przez pracodawcę, karty zniżkowe na podróże służbowe, karnety do siłowni i centów fitness, urlopy nagrodowe, urlopy specjalne, dokształcanie, niskooprocentowane pożyczki, bezpłatne napoje, przekąski, śniadania, ubranie robocze, przedszkola zakładowe, ubezpieczenie emerytalne, rotacja pracy. Nie wymieniłem tutaj tak oczywistego motywatora jak systematyczne udzielana pracownikom informacja zwrotna na temat ich postaw i jakości pracy oraz oceny rocznej (roczna rozmowa oceniająca). Szczególnym rodzajem motywacji dla zespołu rozproszonego są sporadycznie organizowane spotkania integracyjne, na których pracownicy mogą poznać się lepiej, budować do siebie zaufanie, zrelaksować się, a szef zespołu, który uczestniczy w takim spotkaniu może dowiedzieć się o sprawach, problemach i bolączkach trapiących podwładnych pracujących w różnych miejscach czy też na rozwiązać zadawnione konflikty i wygenerować wspólnie z zespołem rozwiązania różnych problemów czy tez podnieść podupadające morale zespołu. 

Część elementów motywowania pozafinansowego niewymagająca nakładów finansowych, czasu czy zwiększonego wysiłku ze strony szefa zespołu prezentuję poniżej:

• ZACHĘCANIE
Nagradzanie, zgadzanie się z wypowiedziami członków zespołu i wskazywanie ich trafności, dawanie   innym wsparcia.

• UŁATWIANIE
Podtrzymywanie komunikacji wewnątrz zespołu, zachęcanie do aktywnego udziału, dawanie wszystkim możliwości wypowiedzi.

• HARMONIZOWANIE
Poszukiwanie płaszczyzny porozumienia pomiędzy antagonistycznymi punktami widzenia, proszenie o uzasadnienie poglądów i faktów, zachęcanie antagonistów do wspólnego poszukiwania porozumienia, rozsądzanie sporów.

• POSZUKIWANIE KOMPROMISU
Modyfikowanie swojego punktu widzenia w imię jedności i kooperacji w zespole.

• SŁUCHANIE
Wysłuchiwanie rekomendacji zespołu, akceptowanie opinii zespołu przyjętej przez konsensus.

• KONTROLOWANIE STANDARDÓW
Sprawdzanie stopnia satysfakcji zespołu z osiągniętych rezultatów i podjętych decyzji.

• KONTROLOWANIE ODCZUĆ
Pytania o odczucia członków zespołu, wyrażanie własnych odczuć.

Na koniec chciałbym poświecić kilka zdań na dyscyplinowanie pracowników z zespołu rozproszonego, jeśli nie wykonują lub wykonują źle przydzielone zadania. Niezbędnym staje się rozmowa  telefoniczna  lub poczta elektroniczna. Szef zespołu powinien opierać się na sprawdzonych informacjach, faktach, które miały miejsce, a nie na pogłoskach plotkach czy pokątnie otrzymanych niepotwierdzonych informacjach co do zachowań, postaw czy negatywnych działań ze strony pracowników. Szef powinien telefonicznie czy mailowo poinformować pracownika o stwierdzonych uchybieniach, nieprzestrzeganych standardach czy przepisach („nie wykonał Pan określonej ilości sztuk” „przekroczył Pan ilość braków”, „nie wywiązał się Pan z przyjętych obowiązków, konkretnie nie wykonał Pan…”, opisać swoje emocje z tym związane („jestem niezadowolony z efektów Pana pracy, jestem wściekły, jestem niemile zaskoczony”), poinformować o konsekwencjach niewłaściwej pracy („ niska jakość Pana pracy polegająca na…, przekłada się na zwiększony wysiłek Pana kolegów, stratę czasu, poniesienie dodatkowych nakładów finansowych, przez co cały zespól nie wykona normy i nie otrzyma premii”, Komunikacja oczekiwań („jestem przekonany, że zrozumiał Pan na czym polega Pański błąd, oczekuję, że zaprzestanie Pan tego typu działań, w przeciwnym razie będę zmuszony Pana ukarać karą regulaminową”), pozytywne zakończenie („ doceniam Pana dotychczasową pracę i jestem przekonany, że skoryguje Pan niezgodne z przepisami działanie, życzę powodzenia.

Podsumowując, zarzadzanie zespołem rozproszonym wymaga od szefa dużej elastyczności, optymalne wykorzystanie kanałów komunikacyjnych związanych z nowoczesnymi technologiami i oraz indywidualnie opracowanych sposobów ponoszenia skuteczności działania zespołu, ograniczenia konfliktów i inspirowania podwładnych do wydajnej pracy. W dzisiejszych nowoczesnych czasach społeczeństwa informatycznego, zwiększonej mobilności pracowników, wyzwań związanych z dynamicznym globalnym rozwojem  organizacji gospodarczej i międzynarodowym podziale dóbr i zasobów pracy, zarządzanie zespołem rozproszonym staje się coraz bardziej powszechne. Widocznym tego przejawem staje się zwiększony udział pracowników pracujących na odległość, pracujących zdalnie, np. w systemie Telepracy - pracy na odległość z wykorzystaniem komputera, modemu, telefonu. Nie jest na razie to możliwe w pracy wykonywanej na hali produkcyjnej, ale któż to wie, być może w niedługim czasie, kiedy ludzi w większym stopniu zastąpią roboty przemysłowe sterowanie procesem produkcji odbywać się będzie już zdalnie, a hale produkcyjne będzie wypełniał pracujących robotów, którymi kierują zdalnie pracownicy z odległych miejsc redukując koszty dojazdów, straty czasu i eliminując błędy popełniane przez ludzi. Czy i kiedy przyjdzie nam zmierzyć się z tym wyzwaniami?  Myślę, że w nie tak odległym czasie. I wówczas szefowie produkcji będą już przygotowani do kierowania zespołem na odległość, zespołem jak już się dzisiaj określa - wirtualnym.

 


Autor: Zygmunt Dolata - Trener AVENHANSEN

 

Maria Kaczmarczyk

Masz pytania? Porozmawiaj Specjalista ds. Organizacji Szkoleń Otwartych
515 212 451 mkaczmarczyk@avenhansen.pl Zadaj pytanie

Podobne artykuły

Jak zarządzać zespołem rozproszonym
Oceny: 0 z 5 z 0 głosów