Czy o awansie w firmie rzeczywiście decydują kompetencje i wyniki, czy czasem także to, jak bardzo przypominasz osoby już zajmujące najwyższe stanowiska? Choć wiele organizacji deklaruje otwartość, różnorodność i równe szanse rozwoju, to nadal część pracowników napotyka niewidzialne bariery utrudniające wejście na wyższe szczeble kariery. Jedną z nich jest tzw. szklany sufit, zjawisko, które potrafi skutecznie hamować zawodowe ambicje kobiet i mniejszości. Stanowi systemowy problem, który sprawia, że talenty w firmie marnują się na niższych szczeblach hierarchii. Sprawdźmy, czym właściwie jest szklany sufit, kto najczęściej odczuwa jego skutki i jak walczyć z tym zjawiskiem w firmie.

• Szklany sufit nadal stanowi realny problem w wielu firmach i może blokować awans kompetentnych osób z powodu stereotypów oraz nieświadomych uprzedzeń, a nie braku umiejętności.
• Zjawisko to szkodzi nie tylko pracownikom, ale też organizacjom – firmy tracą wartościowe talenty, mają większą rotację i ograniczają swoją innowacyjność.
• Skuteczna walka ze szklanym sufitem wymaga jasnych zasad awansu, równych szans rozwoju i edukacji kadry zarządzającej w zakresie nieświadomych uprzedzeń.

Spis treści: 

1. Szklany sufit, czyli niewidzialna bariera w rozwoju kariery zawodowej?
2. Przyczyny powstawania szklanego sufitu
3. Czy mężczyźni naprawdę są lepszymi liderami zespołu?
4. Jaki wpływ glass ceiling ma na firmy?
5. Konsekwencje szklanego sufitu dla pracowników
6. Jak przełamać zjawisko szklanego sufitu w firmie? 

Szklany sufit, czyli niewidzialna bariera w rozwoju kariery zawodowej?

Szklany sufit (ang. glass ceiling) to ważne pojęcie w socjologii pracy i zarządzaniu. Jest metaforą niewidzialnej bariery w miejscu pracy, która uniemożliwia kobietom oraz mniejszościom awans na najwyższe stanowiska kierownicze niezależnie od ich kompetencji, doświadczenia czy osiągnięć. Pod pojęciem szklanego sufitu kryją się uprzedzenia i przeszkody, które sprawiają, że organizacja nie wykorzystuje pełnego potencjału swojej kadry. 

Termin szklanego sufitu zyskał popularność w latach 80., gdy media w Stanach Zjednoczonych zaczęły opisywać praktyki dyskryminacji kobiet, które uniemożliwiały im awans powyżej pewnego poziomu w korporacji. Obecnie definicja szklanego sufitu uległa znacznemu rozszerzeniu. Zjawisko to nie ogranicza się jedynie do płci, lecz dotyka wszystkich grup mniejszościowych, których rozwój blokują uprzedzenia dotyczące wieku, pochodzenia, sprawności czy orientacji. Główną barierą jest tu zakorzeniony w kulturze organizacyjnej, często podświadomy obraz lidera, który wyklucza osoby odbiegające od tradycyjnego schematu. Właśnie te niepisane normy stają się hamulcem w awansie na najwyższe szczeble zarządzania. 

Przyczyny powstawania szklanego sufitu

Mechanizm ten jest złożony i wynika z kilku czynników:

• Stereotypy płciowe - przekonanie, że cechy przywódcze (decydowanie, odporność na stres) są domeną mężczyzn, a cechy opiekuńcze i emocjonalne kobiet.
• „Męskie sieci powiązań” (Old Boys’ Network) - wiele kluczowych decyzji biznesowych zapada w nieformalnych okolicznościach (np. wspólne wyjścia, sport), do których kobiety często mają utrudniony dostęp.
• Obciążenia pozazawodowe - nierówny podział obowiązków domowych i opiekuńczych sprawia, że kobiety są postrzegane jako pracownicy „wysokiego ryzyka”, którzy mogą przedłożyć rodzinę nad dyspozycyjność w pracy.
• Niejawne uprzedzenia - nieświadome faworyzowanie osób o podobnym profilu do obecnych liderów.
• Kultura ,,klonowania” - osoby na szczytach władzy częściej wybierają do promowania na stanowiska kierownicze ludzi podobnych do siebie, co utrwala dotychczasowy układ sił.

Czy mężczyźni naprawdę są lepszymi liderami zespołu? 

Współczesne badania z zakresu psychologii zarządzania oraz analizy wyników finansowych korporacji jednoznacznie wskazują, że skuteczność przywódcza nie zależy od płci. Jest ona raczej wypadkową kompetencji miękkich, inteligencji emocjonalnej i doświadczenia. Choć tradycyjny model lidera przez dekady opierał się na stereotypowo „męskich” cechach, takich jak dominacja czy autorytaryzm, nowoczesny rynek pracy wyżej ceni inkluzywność, umiejętność budowania relacji i empatię. W tych obszarach kobiety często osiągają wyniki równe lub wyższe od swoich kolegów. Według danych podanych przez Eurostat w 2023 roku, Polska była trzecim krajem w UE pod względem udziału kobiet na stanowiskach kierowniczych¹. Te dane stanowią dowód na to, że kobiety potrafią łączyć życie rodzinne z zarządzaniem zespołem. Problem szklanego sufitu nie wynika zatem z obiektywnego braku umiejętności u kobiet, lecz z zakorzenionych uprzedzeń kulturowych.

Jaki wpływ na firmy ma glass ceiling?

Lekceważenie zjawiska szklanego sufitu w firmie i przyzwalanie na nie prowadzi do negatywnych skutków ekonomicznych oraz strukturalnych dla przedsiębiorstwa. Efektem jest nieefektywne gospodarowanie kapitałem ludzkim. Brak realnych możliwości awansu zwiększa ryzyko utraty wartościowych pracowników na rzecz konkurencji lub własnych biznesów. Ograniczona różnorodność w zarządach może negatywnie wpływać na wyniki finansowe, innowacyjność i zdolność dostrzegania nowych szans rynkowych. Dodatkowo brak transparentnych ścieżek kariery dla kobiet i mężczyzn osłabia markę pracodawcy, zniechęcając młodsze pokolenia pracowników, dla których ważna jest kultura włączająca. Zjawisko szklanego sufitu w organizacji prowadzi także do niższego zaangażowania zespołu, wyższej rotacji i większych kosztów rekrutacji.

Chcesz tworzyć środowisko pracy oparte na równych szansach?

Sprawdź szkolenia otwarte z zarządzania i HR, które pomagają budować inkluzyjną kulturę organizacyjną

Konsekwencje szklanego sufitu dla pracowników

Zjawisko szklanego sufitu może pociągać za sobą wiele negatywnych skutków dla pracowników: 

• Spadek motywacji - świadomość, że mimo ciężkiej pracy i świetnych wyników rozwój zawodowy jest zablokowany, prowadzi do rezygnacji z ambitnych celów. Pracownicy tracą motywację i przestają wykazywać inicjatywę (tzw. ciche odejście – quiet quitting).
• Problemy ze zdrowiem psychicznym - długotrwałe poczucie bycia niedocenianym i niesprawiedliwie traktowanym jest prostą drogą do wypalenia zawodowego, chronicznego stresu, a nawet depresji.
• Zjawisko „szklanego klifu” - często zdarza się, że pracodawca powierza stanowisko kierownicze kobiecie w sytuacji kryzysowej firmy. Ryzyko porażki jest bardzo duże, co może trwale zniszczyć karierę danej osoby, bo niepowodzenie przypisuje się jej kompetencjom, a nie trudnej sytuacji firmy.
• Brak wzorców - młodsi pracownicy z grup dyskryminowanych nie widzą na szczycie osób, z którymi mogliby się utożsamiać. To sprawia, że rzadziej aspirują do pełnienia ról kierowniczych, a to utrwala błędne koło szklanego sufitu.

Jak przełamać zjawisko szklanego sufitu w firmie? 

W obliczu wielowymiarowych strat, jakie generuje zjawisko szklanego sufitu, priorytetem nowoczesnych strategii HR powinno stać się jego całkowite wyeliminowanie. Wdrożenie transparentnych kryteriów awansu na wyższe stanowiska pozwala ograniczyć problem subiektywnych decyzji kadry managerskiej i nieświadomych uprzedzeń. Każda zatrudniona osoba musi dysponować jasną mapą kompetencji i precyzyjnie określonymi celami, których realizacja stanowi gwarancję przejścia na kolejny szczebel hierarchii. Dopełnieniem tej polityki jest demokratyzacja dostępu do szkoleń otwartych lub szkoleń zamkniętych, aby zapewnić wszystkim pracownikom, bez względu na płeć lub pochodzenie, rozwijanie kompetencji niezbędnych do objęcia wyższych stanowisk w organizacji. W ten proces doskonale wpisuje się oferta szkoleniowa firmy AVENHANSEN. Poprzez udział w warsztatach z zakresu komunikacji, trening przywództwa czy w szkoleniach ze skutecznego zarządzania projektami pomagają uczestnikom rozwijać praktyczne umiejętności potrzebne do skutecznego działania w organizacji, podejmowania nowych wyzwań i świadomego rozwoju kariery zawodowej. Jednocześnie szkolenia dedykowane kadrze HR i wyższej kadrze menedżerskiej pomagają identyfikować nieuświadomione uprzedzenia. 

Przeczytaj również na blogu:

• HR miękki a HR twardy. Jakie firmy potrzebują miękkiego HR-u? 
• Jak wykorzystać zasoby pracowników?
• Jakie umiejętności miękkie powinien mieć pracownik na kierowniczym stanowisku? 

Bibliografia:

3.7 million women held managerial positions in 2023. Online: https://ec.europa.eu/eurostat/web/products-eurostat-news/w/edn-20250305-1. Dostęp: 13.03.2025.

Maciej Firlit

O autorze:
Założyciel i Prezes Zarządu AVENHANSEN Sp. z.o.o. z ponad 20-letnim doświadczeniem w branży szkoleniowej. Przeszedł wszystkie szczeble kariery zawodowej od sekretarza, przez HR-Managera, po Dyrektora i Prezesa Zarządu. Duży nacisk kładzie na wysoką jakość obsługi klienta. Jego liberalne podejście do zarządzania, bazujące na partnerstwie, słuchaniu innych i dyscyplinie jakościowej, przyczyniło się do sukcesu firmy AVENHANSEN. Jest precyzyjny, nie akceptuje półśrodków i dróg na skróty. Prywatnie największą radość czerpie z podróżowania i obcowania z naturą.

Więcej informacji: Maciej Firlit